”You can fake agile, but you can’t fake agility.”

Olipa kerran lean ja 5S, Kaizen, Andon, Jidoka, A3, hukan etsintä ja monta muuta työkalua.

Ja pieleen meni.

Olipa kerran Six Sigma ja tilastolliset menetelmät, DoE, FMEA, sertifikaatit ja kaikkea muuta.

Ja pieleen meni.

Olipa kerran ketteryys ja sprintit, retrot, kanbanit, scrum ja valtava määrä sertifikaatteja ja kaikkea muuta.

Ja reisille roiskuu.

Samat virheet toistetaan, vuodesta toiseen, vain kuorrutuksen väri ja paketin nimet vaihtelevat. Kaikkea tätä reisille mennyttä ‘muutosta’ yhdistää työkalukeskeisyys ja ajatukset ‘metodologioista’, jolloin tekeminen muuttuu opinkappaleen rituaaliksi.

Yksi kysymys: jos ihminen tietää, miten lyödä vasaralla naulaa, onko hän silloin talonrakentaja?

Tämä vertaus tulee mieleeni, kun pohdin sitä outoa virheolettamaa leaniin liittyen, että leanin peruspilarit olisivat ajatukset hukan poistamisesta, läpimenoajan metsästyksestä sekä työkalut. Näitä kaikkia nimittäin jumpataan eri organisaatioissa. Ja sitten ihmetellään, miksi jumppa ei auta, eikä paino tipu (jos sallitte kömpelön analogian jumppaan ja painonpudotukseen). Mietin, että milloin hukan metsästäjät ajattelivat laittaa sen oikean arvon toiminnan keskiöön? Kun fokus on omassa hukassa, on katse omassa navassa. Ja mitä veikkaatte, paljonko asiakasta kiinnosta teidän napanne? Niinpä. Minulle sanoi kerran yksi asiakas, että ‘teillä vaikuttaa olevan niin kova kiire poistaa hukkaa, että ette ehdi enää palvelemaan asiakasta’. Ja asiakas oli oikeassa.

Väite hukan poistamisesta, läpimenoajan metsästyksestä ja työkaluista leanin ytimenä ovat organisaation uudistumisen kannalta miltei täysin haitallista puppua ja yksinään toteutettuina miltei aina vain tehotonta huuhaata, sillä tällä tavalla toimien fokus on väärä. Ja juuri siksi ne harvoin oikeastaan auttavat luomaan mitään kestävää. Hukan poistaminen on sinällään ihan hyvä tavoite, mutta ei se sinällään kuin automaationa mitään leania saati organisaation kokonaistehokkuuta kehittävää toimintaa ole: se on vain hukan poistamista ja omaan napaan ja omaan siiloon tuijottamista. Ei muuta. Eikä teidän oma napanne asiakasta kiinnosta, olen pahoillani.

Yrityksen tärkein voimavara ovat sen ihmiset, sillä he luovat arvon, he keksivät uutta, he palvelevat asiakkaita, he haluavat antaa kaikkensa ja he haluavat tulla huomennakin duuniin, kun siellä on hyvä olla. Keskity antamaan ihmisille mahdollisuus tehdä asioita oikein ja keskittyä arvoa tuottavaan työhön (ei etsimään ja estämään virheitä ja hukkaa ja pelkäämään niitä). Siksi ihmisille kannattaa antaa positiivinen, oikein tekemiseen keskittyvät tila, jonka he tarvitsevat ratkaistakseen asiakkaan haasteita. Toiminnan keskiössä koko organisaatiossa tulee aina olla:

1. Asiakas.

2. Ihminen.

3. Kulttuuri.

4. Uudistuminen.

5. Arvot.

Ja tämän mahdollistamiseksi tarvitaan johtamista/mahdollistamista, rakenteet, kokeileminen, jatkuva oppiminen ja vielä asiakkaan johtaminen muutokseen (jotta ei tarvitsisi aina vain reagoida). Rakenteiden luonti ja niiden jatkuva kehittäminen ovat Lean Leadershipin ytimessä:

Pidä katse aina asiakkaassa ja arvon tuottamisessa heistä jokaiselle. Ja luo yhdessä, koko organisaationa ne rakenteet, joissa uskotte saavanne parhaan kyvyn tuottaa sitä arvoa. Ja rakenteiden luonnin jälkeen altistakaa nekin jatkuvalle oppimiselle, jatkuvalle kehitykselle. Paraskin rakenne on olemassa vain siksi, että se tulee tuhottua ja uudelleen luoduksi, sillä se ei ole sattumaa, että Agile Manifesto pitää sisällään ajatuksen ‘Individuals and interactions over processes and tools’. Luo siis rakenteet, mutta älä hirttäydy niihin.

Keskittyminen työkaluihin ja muutamaan ideaan, on vain pinnallinen ja mekanistinen leania työkaluina ja menetelminä, mekaanisesti toistava lähestymistapa, joka unohtaa leanin ytimen: ihmisen kunnioituksen, asiakkaan ja jatkuvan oppimisen. Ja jos unohdat nämä, lyöt vain nauloja, mutta et ikinä rakenna taloa.

-“The essence of [the Toyota system] is that each individual employee is given the opportunity to find problems in his own way of working, to solve them, and to make improvements.”-

Jos et muuta ajattelua, pura hierarkkista ihmiskuvaa ja sitä ylläpitäviä rakenteita, et oikeasti muuta mitään.

Toistan itseäni: siihen on syynsä, miksi ostettu konsepti esim. sprinteistä, 5S:stä, kanbanista epäonnistuu käytännössä aina: se on ’plug-and-play’- ajattelun tragedia kaikkialla. Ja sitten syytetään ’agilea’ ja ’leania’, vaikka kumpaakaan ei edes yritetty, kokeiltiin vain työkaluja, kokeiltiin sprinttiä rajatulla alueella, tehtiin kanban- taulutkin, ostettiin 5S auditointirutiini jne., mutta ei muutettu kulttuuria, ei muutettu ajattelua, jatkettiin samalla hierarkiaan ja kontrolliin perustuvalla mallilla. Perustavaa laatua oleva haaste on loppujen lopuksi yksinkertainen: pidä katseesi asiakkaassa ja tuota arvoa ja kehitä sitä.

–“Institutional agility means more than having Agile teams. Agility begins at the top, is inspired by the top, and is embodied in how the top conducts itself. The starting point of agility is the passionate, and even obsessional, pursuit of a crystal-clear mission of the organization. In the case of the private sector, this is value for customers—the Law of the Customer.

In order for this obsession to be shared throughout the organization, the C-suite must embrace and communicate it passionately and with all their heart. The commitment to the customer is not just words: it is about providing a clear line of sight to the ultimate customers to those doing the work so that they can take steps and make decisions that will contribute to the goal. Customer focus is not a one-time initiative: it must become a way of life.”-

Koronan ansiosta on helppo havaita erilaisia tapoja suhtautua äkilliseen kriisiin. Ja tuon suhtautumisen ytimestä paljastuu loppujen lopuksi yksinkertainen asia: korona ei luo uusia trendejä tai tapoja toimia, vaan se pikemmin vahvistaa niitä. Ja yksi näistä ydintrendeistä on nopeasti muuttuva, kompleksisempi, hyhmäisempi maailma. Ja jotka eivät tätä trendiä ole kunnioittaneet, ovat nyt shokissa kutsuen uusia olosuhteita ihmeellisiksi (vain sietääkseen ja hyväksyäkseen juminsa). Ja ne, jotka toimivat tässä ajassa kuin mitään ihmeellistä ei olisi edes tapahtunut, eivät ole jumittuneet: he ovat myös trendin ytimessä, aina valmiina. Ja nämä organisaatiot omaavat ainakin seuraavia ominaisuuksia:

1. Joustavuus ja fokus (kyky palastella aito asiakastarve tuotteeksi heti ja/eli hajautetusti).
2. Nopeus saada oikeita asioita valmiiksi ja tätä tukevat arvovirta ja rakenteet (ei aloiteta paljon, vaan saadaan valmiiksi).
3. Kokeilukulttuuri (osataan kokeilla oikein, yhdessä, suunnitelmallisesti, iteroiden, yhdessä oppien).
4. Luottamus (tämä on ominaisuus, joka syntyy organisaatioon tekemällä, se ei ole Teamsin ominaisuus).

Ketterät pärjäävät aina, sillä he eivät unohda asiakasta ja eivät vain tyydy sprintteihin, ‘arvoon liiketoiminnalle’ ja muuhun elehdintään, vaan lähtevät aina liikkeelle asiakkaasta ja luovat kulttuurin ja rakenteet, jotka toimivat toisiaan tukien.

-”You can fake agile, but you can’t fake agility.”-