Olipa kerran töissä outo tilanne.
Oli kuusi uutta työntekijää. Ja heistä jokaisen työsuhde aiottiin katkaista koeajalla. Palaute esimiehiltä:
-“Ei heistä oikein ole näihin hommiin, eikä meillä ole aikaa jatkuvasti olla neuvomassa.”-
Tämä tilanne oli outo siksi, että nuo kuusi henkilöä edustivat 100%:sti tuon alueen uusia työntekijöitä tuona kyseisenä keväänä. Luit oikein: 100%:sti. Mieleen heräsi heti ajatus siitä, miten olisikaan outoa, jos rekrytointi menisi noin pieleen, että jokainen uusi työntekijä on noin täydellisen sopimaton tehtäväänsä. Juttelin jokaisen noiden kuuden henkilön kanssa. Esitin vain ja ainoastaan yhden kysymyksen:
-“Miten teitä treenattiin tehtäväänne?”
Vastaus oli brutaali:
-“Ei oikeastaan lainkaan. Istuimme viikon luennoilla ja sitten laitettiin töihin. Kerroimme tästä esimiehille ja he vain sanoivat meidän saaneen koulutuksen, että grow up.”-
Ei liene epäselvää, miksi osaaminen ei ollut kohdillaan. Yksi kysymys riitti paljastamaan sen, miten yritys kohteli työntekijöitään ja mikä oli oppiminen logiikka tuossa yrityksessä. Pyysin HR johtajalta luvan kouluttaa henkilöt uudella tavalla ja sain lupauksen, että jos he oppivat heti, he saavat jäädä. Koulutimme heidät pelkistetyllä TWI- metodilla. Loimme tiiminä standardin työn, määrittelimme yhdessä työnosituksen, koulutettiin tiiminvetäjä kouluttajaksi, näytimme, kerroimme, pyysimme kertomaan ja näyttämään – ja jokainen kuudesta henkilöstä oppi. Jokainen. He oppivat jokaisen opetetun tehtävän heti. Ja he saivat pitää työnsä. Tarinan oppi: parasta oppimista ei edusta luennot ja pänttääminen. Ja kun nuo tarinan henkilöt oli treenattu kuntoon, pureuduimme siihen prosessiin, joka mahdollisti tuon oppimisen farssin. Ei tarvinnut kaivaa pitkään. Koko ongelma kulminoitui HR johtajan lauseessa:
-”Meillä perehdytyksen prosessit ovat hyvät ja kaikki tekemisen prosessit ovat kunnossa ja hioutuneet kuntoon vuosikymmenten aikana. Lopputulos vain on huono ja se johtuu työntekijöiden huonosta asenteesta sekä asiakkaista, jotka eivät ymmärrä meidän prosessejamme.”-
Tuon vastauksen jälkeen purin kieltäni. Minun piti pohtia diplomaattista vastausta, sillä ensimmäinen reaktioni ei olisi ollut miellyttävä ja sen sanomisesta ei olisi ollut mitään hyötyä. Jatkoimme prosessin läpikäyntiä. Tässä yrityksessä prosessit oli kuvattu hienosti. Ja ohjeita oli valtaisasti, kansiota kansion perään. Ja koulutuksiin käytettiin keskimäärin 100 tuntia vuodessa per työntekijä, joten koulutukseen panostettiin (ainakin ulkoisesti). Tuon rekrytointiprosessin suurin outous liittyi siihen vaiheeseen, kun HR oli siilossaan tehnyt omat tehtävänsä (rekrytoinnin, sopimusasiat, perehdytyksen ja koulutuksen tehtäviin, johon käytettiin tehtävästä riippuen 1–2 viikkoa). Tuo koulutus oli kaikki luokkahuonekoulutusta. Se oli kuulemma hyvä tapa. Ja koulutukset olivat saaneet hyviä pisteitä (kysymykset olivat luokkaa ’oliko kouluttaja hyvä’, ’olivatko materiaalit hyviä’ ja ’opitko jotain uutta’ ja ’maistuiko pulla’).
Prosessin viimeinen laatikko nimittäin piti sisällään seuraavan lauseen: ”Työssä oppiminen”. Ja tuon vaiheen sisältö oli yksinkertaisuudessaan seuraava: ”Työnjohtaja ottaa työntekijän vastaan ja varmistaa työn oppimisen”. Ei muuta. Kun kysyin tapaa ja muotoa, miten tuo vaihe hoidetaan ja millä logiikalla oppiminen toteutetaan ja varmistetaan, niin vastaus oli ei-niin-yllättävä. Vastaus oli: ”Riippuu työnjohtajasta, sehän on jokaisen ammattitaitoa tehdä ja toteuttaa tuo työssä oppiminen”. Sitä ei siis ollut mitenkään määritelty, saati mitenkään pohdittu, miten se työn oppiminen oikeasti toteutuu. Ja itse työn koulutuksen mallia ei ollut ja todellisuudessa esimiehillä ei ollut A. osaamista, B. aikaa, C. motivaatiota. Koko prosessin kriittisin vaihe oli poikki ja lopputulos oli myös sen näköinen: kuuden ihmisen työsuhteet oltiin katkaisemassa koeajalla ja vain siksi, että systeemi ei toiminut.
Oppimista ei tapahtunut kokeneimpienkaan työntekijöiden joukossa, saati toimihenkilöiden joukossa saati yrityksen johdossa, sillä oppimisen modus operandi oli kaataa tietoa ihmisten päähän, mutta ei oppia ja soveltaa opittua todellisuuteen. Oppimisen ongelma ei siis tässä yrityksessä liittynyt vain uusien työntekijöiden kouluttamiseen ja perehdyttämiseen, vaan se oli koko oppimisen ongelma ihan koko yrityksessä. Oppimisen suhteen oli kyllä tehty toimenpiteitä esimiesten kanssa. Heidät oli kaikki laitettu esimieskoulutukseen, josta saatiin oikein sertifikaattikin. Ja tuo koulutus kesti yli vuoden. Harmi vaan, että tuokin esimieskoulutus edusti juuri sitä perusongelmaa yritysten koulutuksessa, johon törmää aivan liian usein: oppiminen ajatellaan tapahtuvaksi koulun penkillä, luennoilla ja hankkimalla sertifikaatteja. Nuo koulutukset tuppaavat olemaan täysin turhia, eivätkä ole sidoksissa lainkaan itse yrityksen arvoihin, arvoa tuottavaan tekemiseen ja mikä surkeinta, ei ole niitä rakenteita luotu, joissa sitä uutta tietoa voisi edes soveltaa käytäntöön. Laadukkaan oppimisen kulttuurin yrityksissä osaamiset ja esimiehet ja johtajat kasvatetaan itse, oman työn kautta, omassa työssään, juuri omiin käytäntöihin, juuri omaan praxiseen. Lisäksi useissa työpaikoissa on oppimisen suhteen olemassa muutamia hyvin, hyvin haitallisia virheoletuksia, jotka käytännössä estävät jatkuvan oppimisen organisaatioissa.
Niitä ovat ainakin:
1. ‘Työohjeet varmistavat standardin työn’.
2. ‘Paras oppiminen tapahtuu kokeneemman työntekijän kanssa’.
3. ‘Tekemällä oppii’.
Nämä kaikki ovat hölynpölyä. Työohjeet eivät standardoi tekemistä, saati varmista työn tekemistä oikein. Ikiaikaiset fraasit, kuten “työssä oppii” ja ”tekemällä oppii” ovat vain huonoja vitsejä.Ne ovat työympäristössä silkkaa heitteillejätön kulttuuria. Ja sanopa nuo fraasit kirurgille: ”Leikkaa nyt vaan sitä ihmistä siinä, lue sitä ohjetta vaan siinä samalla ja leikkaamallahan sitä oppii”. En menisi mielelläni sairaalaan, jossa olisi tuo oppimisen metodi käytössä. On siksi veikeää, että ‘normaalimmissa’ töissä uskotaan ohjeiden olevan työn tekemisen edellytys. On oikeutettua sanoa, että työohjeoppiminen on oikeasti epäkunnioituksen ele.
Ja ajatus ‘kokeneemmasta tekijästä’ oletuksena parhaana kouluttajana on banaali. Kokemus jostain tehtävästä ei meritoi kouluttajaksi. Tuo ajatus myös halveeraa kouluttamista itsessään kuin se olisi jotain, johon kuka tahansa pystyy. Jonkun tehtävän kouluttaminen ei edes vaadi substanssiosaamista itse tehtävästä. Ei sitten mitään. Tässä maailmassa ei ole esimerkiksi tehtävää, jota minä en pystyisi kouluttamaan. Kouluttaminen on substanssiosaamista. Ja oppimaan oppiminen on yrityksen elinehto. Ottakaa nämä vakavissanne ja magiaa tapahtuu.
-“Every problem is a gift. Without them we wouldn’t grow”- Tony Robbins
Oppimisen edellytys on ymmärtää oppimisen tarve ja oppimisen suhteuttaminen ympäristön muutoksiin. Asiantilojen toteaminen on avain kasvuun, kehitykseen ja muutokseen. Oppimista ei kannata irrottaa asiakkaista, arvovirrasta ja tulevaisuuden tarpeista, sillä muuten oppiminen typistyy status quon hellimiseksi ja nice-to-know- treeneihin ja loputtomien sertifikaattien hankintaan. Tuo tapa hankkia koulutuksia ja sertifikaatteja on sukua sille ajatukselle, että tietoa pänttäämällä muutetaan maailmaa ja opitaan jotain uutta siitä omasta tekemisestä ja että se jostain mystisestä syystä muuttaa myös tekemisen laatua. Ongelma/haaste/muuttuvat tarpeet on asiantiloja ja sellaiset rakenteet kannattaa luoda, joissa asiantiloja lähdetään purkamaan ja prosessoimaan, jotta opitaan ja jonka sivutuotteena jokin prosessista paranee/korjaantuu. Jatkuvaa oppimista, ei jatkuvaa parantamista. Ollaan Kaizenin ytimessä. Ollaan koko ‘leanin’ ytimessä. Ja leanin perusarvoja ja -periaatteita ovat aikojen alusta olleet esimerkiksi nämä:
1. Ihmisen kunnioitus.
2. Jatkuva oppiminen.
3. Asiakas ja asiakasarvo.
4. Merkitys.
5. Systeemiajattelu.
6. Jatkuva flow.
Silti jostain syystä, turhan usein, havaitsee näiden arvojen ja periaatteiden typistyneen kapeisiin siiloihin, joissa vaalitaan ja hellitään joitain osia kokonaisuudesta. On jokseenkin nurinkurista ja miltei masentavaa kutsua jotenkin ’leaniksi’ ympäristöä, jossa operaatiot keskittyvät jatkuvaan flow’hun (ja hukan metsästykseen), jatkuva oppiminen ja merkityksellisyys on typistynyt vain HR:n vastuualueeksi ja asiakkaalle arvon tuottaminen on sysätty myynnille ja asiakaspalvelulle. Ja ihmisen kunnioitukseksi typistyy se, että puhutaan nätisti ja että palkitaan huonosta käytöksestä, sillä ’pitää antaa kaikkien kukkien kukkia’.
Reisille menee. Ja syystäkin.
Jatkuvan oppimisen kulttuurin ytimessä on ajatus oppimisesta oleellisena kehityksen mahdollistajana. Tavoite ei ole korjata ongelmia, tavoite ei ole metsästää hukkaa, tarkoitus ei ole jatkuvasti parantaa toimintaa, vaan tarkoitus on jatkuvasti oppia (ja oppimisen ulostulona saavutetaan pysyvää muutosta niin ajattelussa kuin suorituskyvyssä). Kannattaa mennä jatkuvan oppimisen filosofian ytimeen sekä erityisesti siihen, miten ja millä rakenteilla luodaan edellytykset jatkuvalle oppimiselle ja ongelmien prosessoinnille. Optimaalinen lopputulos ei synny yksittäisistä osista. Se syntyy kokonaisuudesta (siitä systeemistä). Kunnioitus, arvot, oppiminen, merkitys, eletään todeksi tuossa systeemissä joka hetki, kun asioita tehdään ja arvoa tuotetaan: ei niitä liimata tekemisen päälle. Tästä syntyy myös se, mitä kutsutaan ’työntekijäkokemukseksi’. Se on seurausta kokonaisuudesta, joka ei erikseen, yksittäisiä teemoja hellimällä ja niitä rakentamalla synny. Siihen on syynsä, että jaksan lainata tätä viisautta:
-“Jälkiteollisena aikana työ kehittyy ja tuottavuus lisääntyy oppimisen kautta. Oppiminen ei ole enää työhön valmistavaa asiaa, vaan oppiminen tapahtuu osana työtä aitojen ongelmanratkaisutilanteiden kautta.”- Esko Kilpi
Sillä tämän lauseen todeksi eläminen ja rakenteellistaminen on se erotustekijä, joka erottaa asiakkaita ja oppimiseen halukkaita ihmisiä niistä yrityksistä, jotka hellivät omia vuosikymmenien aikoina syntyneitä prosessejaan ja keskittyvät niiden viilaamiseen ja hukan metsästykseen. Miltei kaikista yrityksistä löytyy oppimiseen liittyen ‘on-boardingia’, ‘perehdytystä’, ‘opastusta’, ‘työssä oppimista’ ja kaikkea muuta. Ongelma ei olekaan se, että proseduureja ei löytyisi, vaan se, että ne ovat sisällöltään ihan täyttä kuraa. Ei ole tarpeeksi tarkkaan mietitty, miten ihminen oppii, miten uusi työntekijä kannattaa ajaa sisään, miten oppiminen kannattaa/pitää järjestää ja miten se työ liittyy siihen arvon tuottamiseen a.k.a standardiin työhön.
Kokonaisuus ratkaisee ja se oppiminen tapahtuu olemassa olevissa rakenteissa, sovituissa sessioissa/seremonioissa, sovituin kytkennöin, niissä rakenteissa, joissa tuotetaan arvo asiakkaalle, aitojen prosessointien ja haasteiden ratkaisemisen kautta:
Aina, kun puhutaan työhön liittyvästä opettamisesta ja työhön oppimisesta, kannattaa kaivaa syvemmälle ja kysyä: mikä on se oppimisen idea, jota toteutetaan, miten oletetaan, että juuri tuolla tavalla oppimista tapahtuu, miten asiakkaan haasteen ratkaiseminen on ymmärretty arvoa tuottavana työnä, onko itse opettaminen ja treenaaminen treenattu, ymmärretäänkö treenaaminen itsessään substanssiosaamiseksi, annetaanko oppimiselle tarpeeksi tilaa ja aikaa kaikkiin yrityksen tehtäviin liittyen jne.
Tällä tavalla tapahtuva jatkuva uudistuminen johtaa myös siihen, että asiakasarvo kehittyy ja asiakkaan muuttuville tarpeille löytyy aina ratkaisu. Kun oppiva katse on asiakkaassa ja arvoa tuottavassa työssä, ei omassa hukan metsästyksessä ja siten omassa navassa, niin oppiminen tapahtuu aina oikeisiin asioihin liittyen ja se oppiminen kohdistuu aina niihin asioihin, joilla on yrityksen avainmittareissa mitattavaa merkitystä. Ei koulutusten tehoa tarvitse siten edes yrittää erikseen mitata, se on ihan turhaa. Ei luennoiminen, sertifikaattien hankkiminen ja pänttääminen sovi muuhun kuin tiedon lisäämiseen.
Kannattaa pysähtyä hetkeksi miettimään sitä, miksi leanissa oppimisen ydin on tieteellinen ajattelu: teoria, hypoteesi, kokeilu, verifiointi, standardointi (eli kaizen, PDCA & A3 ja näiden variantit).
Tämä on perusteiltaan ihan vain rationaalista ajattelua ja rationaalinen ajattelu systeemisen toiminnan osana on huomattavasti turvallisempaa ja tulevaisuuteen luotsaavampaa kuin esimerkiksi vaikka esimerkin yrityksessä harrastettu ajatusluutumilla organisaation ikiaikaiseen muistiin säilötty irrationaalinen ajattelu. Rationaalinen ajattelu toimii kyllä.
Mutta turhan usein tuo rationaalinen ajattelu typistetään vain ongelmien korjaamiseksi, vaikka kyse on jatkuvan oppimisen kulttuurista ja jatkuvasta ajattelusta. Ei se tiedekään luennoimalla saati sertifikaateilla kehity. Kuten ei yrityskään.
Parasta oppimista lienee aina teorian ja todellisuuden yhdistäminen – kuten tässä esimerkin tarinassakin tehtiin. Ja osaltaan tuon tulokulman teho todeksi osoitettiin myös mittarein (virheiden määrä putosi <75%). Harmi vain, että he eivät silti uskoneet muutoksen tarpeeseen jatkuvan oppimisen käytänteissään, vaan jatkoivat vanhalla mallilla ja loppujen lopuksi ajoivat suoraan ojaan. Ei ole kuin rippeet jäljellä tuosta yrityksestä. Huonon johtamisen ja muutoshaluttomuuden mallitarina, voisi sanoa.
Yksinkertainen vihje on: opitaan oppimaan. Se riittää. Ja maailma on auki.