-”The structure of the organization should be designed for one purpose: to facilitate, and not interrupt, the flow of the core work process.”-
-“The Toyota style is not to create results by working hard. It is a system that says there is no limit to people’s creativity. People don’t go to Toyota to ‘work’ they go there to ‘think’.”- Taiichi Ohno
-“A bad system will beat a good person every time.”- W. Edwards Deming
TARINA UUDISTUMISESTA
Olipa kerran yritys, joka päätti muuttua. Yritys teki tappiota ja toimintaa yritettiin tervehdyttää leikkaamalla kuluja, lopettamalla työntekijöille annettuja etuisuuksia ja siirtämällä tuotantoa halvemman työsopimuksen piiriin (ulkoistamalla).
Yritys meni vain pahempaan jamaan. Sitten yritys muutti lähestymistapaansa. Se palkkasi henkilön rakentamaan ‘Lean Transformaatiota’. Ja se muutos tehtiinkin, mutta ei yhden henkilön ansiosta, vaan kaikkien kanssa. Yhdessä.
Mitä siis tapahtui?
No, ensin käytiin läpi kaikki oleelliset mittarit ja keskusteltiin ihmisten kanssa: avoin dialogi oli ihan must. Kaivettiin flow esiin. Opittiin arvoa tuottavan työn merkitys ja sen mahdollistamisen oleellisuus. Opittiin Kanban. Opittiin oppimaan. Haettiin fokus arvovirrasta. Kuunneltiin asiakkaita. Ymmärrettiin erot jatkuvan flow’n tuotteiden ja iteroitavien tuotteiden ja palveluiden välillä. Luotiin optimaalinen lay-out. Rikottiin siilot ja luotiin optimaaliset tiimit. Alettiin tekemään puhumisen sijaan koko porukan kanssa. Aloitettiin Daily Management. Määriteltiin standardi työ ja annettiin sen omistajuus tiimeille. Opittiin uusien tuotteiden valmistettavuuden merkitys. Opittiin oppimaan ja olemaan ‘kaizen’. Siirrettiin tahdistinpiste lähelle asiakasta. Opittiin ‘Heijunka’. Ja tämä kaikki mahdollistettiin johdon ja johtamisen muutoksella.
Lopputulos: ihmiset saivat työn itselleen, luotiin jatkuvan oppimisen kulttuuri, johtaminen muuttui mahdollistavaksi johtamiseksi, tiimien rakenteet & – osaaminen optimoitiin. Ja siinä ohessa kapasiteetti kasvoi 70%, kustannukset per tuote putosivat 50%, OTD nousi 99,5%:iin, tapaturmatiheys droppasi miltei 90%, sairaspoissaolot puolittuivat.
Ja kun kapasiteetti kasvoi, kyettiin ottamaan ulkoistettu työ takaisin ja yhtäkään työntekijää ei potkittu pihalle, vaan palkattiin lisää kymmeniä työntekijöitä. Asiakkaat tulivat tyytyväisemmiksi, palvelu ketteröityi ja ihmiset alkoivat taas hymyilemään. Tätä kutsutaan loppujen lopuksi yksinkertaisesti termillä ‘kilpailukyky’.
Mitä tästä kaikesta opimme?
- Ottamalla ihmiset mukaan kehitystyöhön, työn tehokkuus kasvaa.
- Ymmärtämällä asiakkaan tarpeiden muutoksen olevan alati läsnä, niin prosessien pitää olla ketterät.
- Kehittämällä virtaustehokkuutta ja ylläpitämällä ketteryyttä niin nopeisiin tuotemuutoksiin kuin volyymin vaihteluun, saadaan loppujen lopuksi enemmän ulos niin määrällisesti kuin laadullisesti.
- Hyvällä johtamisella saadaan hyviä asioita liikkeelle.
Sujuvuus yrityksen liiketoimintaan syntyy kokonaisuuden ulostulona, ei yksittäisinä osina, ei yksittäisinä työkaluina.
MITEN LUODA JATKUVAN UUDISTUMISEN KULTTUURI?
Muutos jatkuvaan uudistumiseen vaatii paljon. Me tiedämme sen. Se vaati aikaa ja kärsivällisyyttä.
Uudistumisesta ja muutoksesta on mahdollista tehdä jatkuvasti rullaava, ajan myötä kehittyvä toimintatapa, joka pitää organisaation aina ketteränä vastaamaan erilaisiin asiakkaiden alati muuttuvista tarpeista kumpuaviin haasteisiin. Jatkuvan uudistumisen suhteen lähestymistapa voisi olla:
- Suunnittele ensimmäinen muutoksen kierros pilottina.
- Pilotin aikana opitaan ja luodaan käytänteet, joista tehdään yrityksen pysyvää uudistumista mahdollistavat rakenteet.
- Pilotissa käydään läpi merkityksen johtamisen vaiheet sekä tekemisen mahdollistamisen vaiheet step-by-step. Näin luodaan yhteisesti jaettu merkitys sekä yrityksen oma tapa ja muoto, jolla ylläpidetään jatkuvaa uudistumista:
Tekemisen mahdollistamisen vaiheessa tarkoitus on varmistaa organisaatiossanne arvoa tuottavan tekemisen kyvykkyys sekä jatkuvan oppimisen kulttuurin luonti rakenteineen ja käytäntöineen (on sitten kyse jatkuvasta flow’sta ja/tai iteroitavasta arvontuotosta). Oleellista on, että osaamisen ja jatkuvan oppimisen kyvykkyys kasvaa yrityksessä ja että yhteinen merkitys kaikelle tekemiselle kyetään arvoista lähtien realisoimaan todeksi itse tekemisessä.
Tätä tekemisen mahdollistamista lähestytään mallissamme luomalla organisaation uudistumista tukevat, jatkuvan oppimisen rakenteet, jotka nivoutuvat yhteen yrityksen arvontuoton rakenteisiin (jatkuva flow vs. iteroitava työ vs. automaatio). Tällä tavalla yrityksessä ja organisaatiossa mahdollistetaan: A. jatkuva asiakaskeskeinen arvontuotto, B. jatkuva oppiminen ja C.yrityksen eri arvovirtojen optimointi:
MITEN ME VOIMME AUTTAA?
Voimme tarjota apua yrityksesi kokonaisvaltaiseen muutokseen. Jatkuvan uudistumisen kehän vaiheista on mahdollista valita myös yksittäiset osiot esimerkiksi osana yrityksen jo olemassaolevaa uudistumisohjelmaa.
Lopputuloksen tavoittelu on tärkein: että ihmiset voivat hyvin, yritys voi hyvin ja asiakkaat voivat hyvin. Ja tämä kaikki jatkuvan, alati uudistuvan ja jatkuvasti oppivan toiminnan ulostulona.
Voimme siis auttaa yritystänne:
- Määrittelemään suuntanne.
- Saamaan asiat tehtyä motolla ‘Jatkuva uudistuminen palveluna’.
- Saamaan luotua pysyvä, suorituskykyä jatkuvasti parantava, uudistumisen kulttuuri sitä ylläpitävine rakenteineen.
- Löytämään uudistamisen perustana olevat oleelliset jatkuvat arvovirrat ja/tai iteroitaen prosessoitavat arvontuotot ja nivottua niihin kiinni jatkuvan oppimisen rakenteet.
Jos kiinnostuit meidän tarjoamistamme palveluista ja haluat saada hyvän oivalluksen siitä, miten käynnistetään muutos organisaatiossasi juuri nyt ja luodaan ketterä, jatkuvasti oppiva, asiakaskeskeinen uudistumiskyky, niin soita numeroon 045-1145 118 tai paina tästä, ota yhteyttä ja aloita uudistus, joka ei pysähdy.