Lean Daily Management – oleellisen äärellä

Daily Management on yksi parhaista lean- metodeista. Ainakin kirjoittajan mielestä. Ja siihen on useita syitä.

Daily Management on nimittäin mitä parhain tapa ylläpitää, mahdollistaa sekä kehittää koko yrityksen toimintaa ja samalla erityisesti tarjota konteksti ihmisten jatkuvan oppimisen aktiiviselle tukemiselle. Daily Management luo edellytykset myös koko organisaatiolle havainnoida ja tunnistaa koko ajan standardin työn toteutumisen pullonkaulat ja sen mahdolliset haasteet. Daily Managementin ansiosta yritys voi myös sujuvasti varmistaa, että organisaation määrittelemät toimenpiteet keskittyvät oleellisen hukan poistoon ja että toimenpiteet, mitä ikinä ne sitten ovatkaan, tuottavat tulosta ja parantavat ydinprosessien performanssia.

Daily Management on siis käytännössä yksi parhaista tavoista tuoda lean osaksi koko organisaation DNA:ta ja siksi sen käyttöönotto on erinomainen kokonaisuus tarjottavaksi osana lean transformaatiota. Samalla Daily Management on myös kokemukseni mukaan yksi eniten väärin ymmärretty ja yksi eniten organisaatioissa väärin käyttöön otettu lean- metodi 5S:n ohella (joka usein typistyy pelkäksi siivousohjelmaksi ja rutiiniksi, jossa päivän lopuksi siivotaan työpiste).

Kävin joitain vuosia sitten vierailulla erään yrityksen luona, jossa pohdittiin, miksi lean ei toiminut heillä. Erityisenä kohteena tuotiin esille, miten heille konsultin myymä Daily Management osoittautui täydeksi flopiksi ja siten heille oli muodostunut ajatus siitä, miten ’lean ei toimi täällä’.

Kun kävin kävelyllä kyseisen yrityksen tuotannossa tutustumassa heidän Daily Management- käytäntöön, oli helppo nähdä, mikä oli mennyt vikaan. Daily Managementia implementoitaessa oli nimittäin päädytty esimerkiksi ratkaisuun, jossa työntekijöiltä kysyttiin, mitä he haluaisivat Daily Managementiin sisällyttää. Ja älkää ymmärtäkö väärin, on ihan hyvä asia kysyä työntekijöiltä mielipidettä, mutta nyt oli kyse asiasta, josta A. henkilökunnalla ei ollut mitään tietoa, B. aihetta ei etukäteen koulutettu henkilökunnalle lainkaan. Minusta työntekijät käytännössä ns. heitettiin bussin alle ja konsultti osti itselleen oikeuden sanoa implementoinnin epäonnistuttua, että ’työntekijät itse halusivat tätä’.

Tuon konsultilta ostetun Daily Management- implementoinnin lopputulos oli, että yritys oli yrittänyt implementoida jotain, joka ei ollut Daily Managementia lainkaan. Tuo implementoitu ’Daily Management’ oli vain outo ja hämmentävä sekoitus läsnäolijoiden listaamista, töiden jakamista, 5S:ää, muiden osastojen haukkumista ja välittömien toimenpiteiden valvontaa.

Kun alueen esimies esimerkiksi teki ’Supervisor Gemba Walkin’ (tai heidän kielellään siis toteutti ‘päivittäisjohtamista’), hän kertoi työntekijöille (joille ei annettu puheenvuoroa lainkaan), mitä yksittäisiä töitä pitäisi päivän aikana tehdä (vapautti työmääräimet tuotantoon), mikä oli esimiehen tekemän 5S Auditin tulos (hän teki sen auditoinnin aamulla yksin, ei puhunut auditoinnin aikana kenenkään kanssa, vaan kulki audit-lomake kourassaan läpi tehtaan otsa kurtussa) ja lopuksi kertoi esimiesten vetovastuussa olevien Kaizen- casejen statuksen (yhdessäkään Kaizenissa ei luonnollisesti ollut paikalla olleita työntekijöitä mukana). Alueen esimiestä ei myöskään oltu lainkaan valmennettu tekemään Gemba Walkia saati pitämään kyseistä aamusessiota. Lopputulos oli hyvin vaivaannuttavaa katsottavaa.

Ja tiedätte varmaan lopputuloksen? No, performanssi ei parantunut ja yritykseen oli istutettu lean- allergia, joka ei ole parantunut tähän päivään mennessä.

Daily Management on rakenteeltaan oikeastaan aika yksinkertainen. Daily Managementin haaste onkin se, että se maltetaan pitää juuri näin simppelinä ja että ollaan tarpeeksi kurinalaisia sen suhteen, että dialogi säilyy avoimena ja oleelliseen keskittyvänä:

Daily Managementin ydin ja sielu on Supervisor Gemba Walk.

Tähän on yksinkertainen syy: sen ytimessä on arvoa tuottavan työn observointi. Ja siten Supervisor Gemba Walk nostaa esille juuri ne epäkohdat ja haasteet, jotka estävät prosessia toimimasta optimaalisesti ja jotka estävät työntekijöitä keskittymästä oleelliseen (arvoa tuottavaan työhön). Voisi siis sanoa, että Daily Managementia ei ole, jos Supervisor Gemba Walkia ei ole ja tällöin Daily Management typistyykin usein pönöttäväksi graafeja tuijottavaksi aamusessioksi, jossa kaikilla on lähinnä vaivautunut olo ja voimakas tunne pelkästä valvonnasta.

Daily Managementin oleellisia periaatteita onkin, että sen tarkoitus ei ole:

• olla työntekoa valvova poliisitoiminto.

• toimia päivittäisen työn jakamisen väylänä.

• raportoida välittömiä toimenpiteitä.

• vain raportoida päivän tuotannollisia tunnuslukuja.

Ja olen itse nähnyt niin monet kerrat, että juuri näihin asioihin on keskitytty kutsuen toimintaa Daily Managementiksi ja juuri yhtä monta kertaa olen nähnyt, miten organisaatio ei kehity, ei opi uutta ja Daily Management hiipuu (ja sitten sanotaan, miten ’lean ei vaan toimi täällä’). Ja juuri tämä tapahtui alun esimerkkiyrityksessäkin.

Ohessa kymmenen teesiä & kysymystä, jotka minun mielestäni Daily Managementin osioiden ainakin tulisi täyttää toimiakseen täydellä tehollaan:

1. Älä raportoi välittömiä toimenpiteitä. Oletus on, että ne tehdään aina.

2. Pohdi, ovatko alueet ja työasemat optimaaliset standardin työn tekemiseen. Kaikelle paikka, kaikki paikalla, turvallisesti, helpompi tehdä oikein kuin väärin.

3. Ovatko uudet työntekijät tyytyväisiä saamaansa koulutukseen? Onko standardi työ selvää kaikille? Tunnistetaanko työn looginen etenemä? Miltä uudesta työntekijästä tuntuu?

4. Ovatko vanhat työntekijät tyytyväisiä standardiin työhön? Onko kehitysehdotuksia? Voisiko jotain tehdä ketterämmin? Ehdottakaa, aloittakaa Kaizen- case, testatkaa, oppikaa, varmistakaa.

5. Sovi tiimisi toimenpiteet Supervisor Gemba Walkin yhteydessä ja tarvittaessa OBEYA Roomissa osaston vetäjän kanssa. Muista dialogi, keskustele, tue, mahdollista, ole avoin, sopikaa yhdessä.

6. Älä raportoi päivän tuotantolukemia. Kerro mieluummin, miksi päivän tavoitteisiin ei päästy (jos niin pääsi käymään). Kerro toimenpiteet, kerro hukan lähde, pyydä apua, jos tarpeen.

7. Ovatko ohjeet selkeitä ja löydettävissä? Meneekö aikaa niiden etsimiseen tai niiden tulkintaan?

8. Mistä asioista syntyy tiimillesi aikahukkaa? Luo datankeruun käytännöt ja työkalut työntekijöille. Tunnista hukka, joka aiheutuu oman alueesi vastuualueelta ja mikä syntyy alueesi ulkopuolisten toimijoiden toimesta. Observoi, tuo esille, kerro, raportoi ja eskaloi tarvittaessa OBEYA Roomiin ja/tai Leader Gemba Walkiin.

9. Kehittyykö tiimisi tai osastosi toiminta? Jos ei kehitystä tapahdu, niin miksi tuntuu siltä? Mitä mittarit kertovat? Ovatko priorisoinnit oikeita? Tunnistetaanko korjaavien ja ennaltaehkäisevien toimenpiteiden ero? Mitä sinusta voisi osastolla kehittää tai omassa työssäsi?

10. Tee aikahukasta visuaalinen. Jokaiselle tasolle taulut, joista ilmenevät statukset, mittarit, yhdessä sovitut korjaavat toimenpiteet ja Kaizen- caset.

Ja nämä teesit yhdistävän Obeya Roomin tarkoitus on kiihdyttää ja ylläpitää eri osastojen välistä yhteistyötä, varmistaa jokaisen tahon tunnistavan oleelliset haasteet ydinprosessissa ja varmistaa jokaisen tunnistavan oman roolinsa arvoa tuottavan työn mahdollistajana. Obeya Room on myös mitä parhain tapa murtaa siiloja eri toimintojen väliltä. Obeya Room on tila, jossa jaetaan vapaasti informaatiota, tietoa, mielipiteitä, kokemuksia ja jossa opitaan ideoiden kokeilemisen ja sovittujen kaizen- casejen kautta.

Olen itse nähnyt lukemattomat kerrat, miten Obeya Room on rikkonut vanhoja lukkoja organisaatioiden muistista yhdistämällä avoimeen dialogiin koko alueen tai prosessin statukset, ja on opettanut dialogin olevan kehittymisen oleellinen elementti. Ja olen nähnyt niin monet kerrat, miten Obeya Roomista on lähdetty gemba walkille, kun on vielä haluttu varmistaa kaikkien ymmärtäneen, mikä ongelma prosessissa oli ja miten arvoa tuottava työ oli häiriintynyt:

Obeya Room on Daily Managementin eri tasot yhdistävä tila, joka alleviivaa yrityksen haluavan mahdollistaa ydinprosessin sujuvuus antamalla operatiivisen toiminnan tiimeille mahdollisuuden kehittää ja omistaa omat alueensa ja siellä tehtävä standardi työ. Tarkoitushan on kehittyä, oppia ja saada tuloksia aikaan ja antaa siihen mahdollisuus.

Leader Gemban rooli on periaatteessa hyvin samankaltainen: olla prosessin mahdollistaja. Tämä on periaatteessa koko Daily Managementin ydintarina: mahdollista ja tue.

Daily Managementin ulostulona kykenet vastaamaan neljään oleelliseen kysymykseen:

1. Ratkommeko me juuri nyt oikeita ongelmia?

2. Ymmärrämmekö me kaikki nykyisen tilanteen samalla tavalla?

3. Ymmärrämmekö, mitä me oikeastaan olemme kaikki tekemässä?

4. Miten me voisimme auttaa toisiamme saavuttamaan sen performanssin kehityksen, joka yrityksellemme on juuri nyt tarpeen?

Daily Management, joka ei tuota tuloksia, eikä paranna yrityksesi sisäistä dialogia, ei ole Daily Managementia, vaan jotain sellaista toimintaa, josta kannattaisi vain päästä eroon.

Jokaisen tulisi ymmärtää, että mikäli ydinprosessi ei toimi, ei toimi koko yrityskään ja loppujen lopuksi kaiken vaihtelun kokee ja saa tuta asiakas. Siksi arvoa tuottavan standardin työn mahdollistaminen ja sujuvoittaminen ovat suoraan asiakkaan kunnioittamista ja asiakkaiden tarpeiden nostamista jatkuvan kehittämisen keskiöön. Ja juuri tämän vuoksi Daily Managementiin kannattaa panostaa.

Mene, näe ja mahdollista. Ei enempää, eikä vähempää.

PS. Täällä esimerkki erinomaisesta konseptista eli Vaisalan Daily Management- tarinaa:

-“Joka aamu eri puolilla tuotantoa järjestetään kierrokset, joissa käydään läpi kukin tuotantosolu. Tiimivetäjät tuovat kierrokselta saadun informaation tehdastauluille, joita on Vantaan tuotannossa kolme. Poikkileikkaavassa, noin 10–15 minuutin mittaisessa sessiossa ovat paikalla myös tuotannon suunnittelu, laitteiden ylläpito, logistiikka, laatu ja osto.”-

Toimii.